本文来自于VChello微投网联合创始人邓鸿升在微投网开放日活动中所做的主题演讲，主题为创业自诊，全方位解析了创业初期各个方面可能遇到的问题和创业团队存在的通病，为初创团队提供了实用的建议。
以下为演讲实录：
我们很多的初创团队在创业初期时遇到很多很多类似的问题的。这次我就想总结一些这方面的问题，因为我自己过去也参与过几次创业。有一些是自己总结的，有一些是看到创业朋友犯过的错误。有一个说法是，创业者都是病态的，如果是正常人，就不会去创业了。
一、创业常见病
我有一个牛逼的idea
第一个就是，我们看到这么多创业者都会有一个初衷，很多创业者可能觉得我有一个idea非常棒就去创业了。针对这个问题，有人就会说idea不值钱。这个问题很难有一个答案，我想说的是，简单的一个idea是真的不值钱的，因为一样的idea能想到的人真的非常多。我在我们VChello微投网的后台看到很多项目，好多项目都是这里或那里见过类似的。一个真正的idea是什么呢？真正的idea是一个非常系统性的东西，就是你要把这个想法的东西系统化。你有一个idea，你要把它真正放在你的系统里面形成解决方案，能够把它做出来，这才是一个牛逼的idea。
我万事俱备只欠东风
第二个就是，我们的项目怎么怎么样好，就缺什么什么。比如说我万事俱备，只欠产品牛人；我万事俱备，只欠技术团队；我万事俱备，只欠推广高手。这种情况，一方面确实是自己的资源和人脉积累不够，另一方面是自己在找人这一块重视不够，心态比较懈怠。或者说他创业的激情和状态还不够。建议大家多了解下雷军组建小米初创团队的时候在找人这个事情上是怎么做的。
我要这个功能那个功能我们还会看到，很多创业者刚开始的时候，容易贪多。这会是大多数创业者到会遇到的，最开始想做的时候，有好多事没想明白，这个东西也要那个东西也要，结果最后是需要很大、成本很高的一个团队才能去干这些事情。这其中的问题其实是你没有把这个事情想明白，你没搞明白切入这个事情，什么是当前必不可少的，什么是可以不急的。像罗辑思维，就是通过一个，做出来这么大的影响力，最近拿了很多投资，他不需要搞个APP或者网站。
我们在做产品规划的时候，在产品经验不够多的时候，是很容易犯这样一些错误的。我自己过去在做产品经理的时候，就很多这样的体会，这个领导想做这个功能那个功能，那个用户朋友说缺这个功能那个功能，结果搞得产品四不像，或者搞出来好多个产品。
我占领10%的市场就能怎么怎么样
这个就是在我们看商业计划书时经常遇到的，很多人在做市场分析的时候，搞一个这个市场有多少千亿多少千亿，然后我能占10%我就能赚很多。很多人都要这么去分析，放到十年前可能还可以讲一讲，现在投资人会反感。正规的机构对于市场比你肯定清楚，他们更想知道的是，你凭什么占有这块市场。尽量用一些比较有说服力的数据和商业逻辑去说服投资人。
概念式创业
这个就是说，不能简单去根据当前很多的一个概念去创业。概念式创业，也是创业过程中比较普遍的现象。
创业者都是病态的：创业者如何做自己的医生？
很多人觉得当前O2O比较火，我就要去做一个O2O的事情；B2B火了，我就要去做个B2B的项目。跟着概念走的话很容易陷入误区，原因在于你容易受概念的左右而缺乏自己的判断，缺乏自己能不能干好这个事情的正确评估。跟风的时候，一定要注意反思其中的商业机会到底是在哪里，这个机会自己是不是抓得住，自己是否能够实现超越。
抄还是不抄
在我们做项目的时候我们可能要面临“抄”与“不抄”的问题。首先我是不排斥“抄”的。抄一定要有抄的有水平。
比如像马化腾这种，以前大家都知道。他抄只不过是最初的时候炒了人家的QICQ，但是他后面的一些功能已经远远超过了被抄袭者，这种抄的境界就完全不一样。还有姚劲波，他从美国抄来的形式，而58同城的运营模式非常接地气。
二、如何做自我评估
说一些自我评估的东西。
从用户价值角度评估
首先是从需求的这个层面，我们一定要反思。对于用户的需求要进行梳理。第一，有价值不一定有需求。这个我想表达的是，你能把一个东西做起来，并推广起来，这个事情肯定是有价值的，但是很多这个东西做出来了，这个需求却做不起来。这个就需要反思，你的产品策略、运营推广。另外一个观点就是，脱离用户去谈价值，是一件扯淡的事情。一定要结合到对用户的剖析，你的价值点到底是什么？价值点梳理出来了，还要让用户感受到你的价值。
从市场角度评估
下面一个就是从市场角度进行评估。做的市场是大众的还是小众的，这里面要特别提出，对于文艺群体相对来讲要谨慎一点，行业里已经发生了很多案例，比如，比较典型的就是天涯和豆瓣，他们坚持了很多年，但是到现在商业化还是很困难。文艺群体本来是反商业的，但是他们有个好处就是比较容易聚集在一起，有比较共同的价值观，把这个群体做起来也是比较有意义的，但是在商业化变现这个角度还是有一些限制。在做市场分析的时候要结合到自己和团队是否抓得住，真正市场认可你的时候，一定要看清楚自己商业化的点在哪里。
最后一个其实是别人的经验，就是猎豹的CEO傅盛。他当初是360安全卫士的产品经理，他从360出来以后，去了雷军投资的金山，在金山做shadu的这些东西。做的时候就想，原来我在360做的很成功，产品很牛逼，我继续做shadu可能不会差。但是实际情况是完全被360压制，结果到最后分析自己。最后发现安卓手机越用越慢的问题，初期就做了手机里面的清理工具，他在Google Paly里看到一款国外的手机清理工具，它是一个人做的。傅盛就定了一个策略是先做海外市场，因为他觉得如果在国内，即使他在360之前做这件事，也有可能被360里迅速反超。他的产品在国外发布了一年，国内仍然没有人知道这是谁做的。
从产品角度评估
下面一个就是我们从产品的角度进行自我评估。
第一个就是我们把产品的重要性提升到解决方案的核心组成部分。不要停留在产品是工具的层面，解决方案是解决问题或者提供价值的。
第二个是说，简单是一种能力，大而全是很容易堆积起来的。不但是做产品，在各个工作环节，简单都是一种能力。比如说，我们在网易的时候经常犯这样的错误，领导说这个功能要做，那你怎么做呢？你无法抵御这种需求，放在我们创业的过程中，比如说，你一把手要这么做，那下面的产品经理做不做。比如说某天你的朋友看到了你的产品，他随口说了要有这个功能，结果你就上心了，回去就叫产品经理加上去。这是非常正常的现象，所以做产品的时候要追究简单，这个问题有时候不是产品能力的问题，而是说自己要坚信一些简单的力量，不要胡乱往上累加。
抄确实是有境界之分的，因为刚入行的时候，大家没有经验，肯定是去抄那些做得好的。抄是很正常的，经验多了就要抄出境界。抄的基础是知己知彼，你要真正了解它才可以抄好，这里抄不是抄它的形，而是要抄它的神；也一定要做到知己，一定要结合自己的能力和所处环境。
另外一个角度是从需求的角度分析。这里有个观点就是，好产品不等于需求自然而来。很多时候在产品和运营推广之间缺乏很好的衔接，做产品就要想到很多运营推广的事情，要想很多如何将需求激发出来的事。这里面有一本书，我之前也推荐过，就叫需求。讲的是从产品到需求如何衔接好，有很多案例，非常建议创业者买来看看。比如，国外有个租车的软件ZipCar，原来做了三四年就是做不起来。后来新的CEO就进行市场分析发现核心的原因是租车地点密度不够。就是用户需要20分钟才能到达他的租车地点。他就将原来分散的租车点集中起来，结果他的需求就被激发起来了。这是一个很典型的例子，在没有做这个变化之前，他产品还是那个产品，干活的还是那些人，但是一点点改变就把这个需求激发出来了。
大家现在都爱分析Uber，假设它的算法不好，或者运营跟不上，如果用户叫车的时候，10几分钟车还没来，肯定下次就不会用了。所以Uber在算法上处理的很好。我们在做产品设计的时候，过去停留在UI界面、文案、用户体验，或者有些产品经理喜欢用这些专业术语糊弄人。产品经理需要多考虑用户的使用场景，需要设计用户如何去带动更多的用户来使用你的产品，包括一些功能之外的一些东西，所以这里也有一个观点“设计即发生机制”。
另外，建议对开放平台、病du传播、黑客增长这些方式多些研究和应用。如果是做互联网行业的，对于开放平台、病du传播、黑客增长这些多少都有一定了解，这里我更建议传统背景的创业者多花点时间去研究。比如，典型的第三方登陆，传统背景的创业者就很难理解这个事情的意义，你不理解的话在规划一个产品的时候就可能存在很大的不足。
从运营角度评估
从运营的角度，往往大家在运营方面会有一个误区，就是在运营上设置一些KPI对于团队并非真正适合的。做运营推广一定要选择适合自己的KPI。比如说，某个网站不是追求流量型的，但是给下面的KPI是流量增长多少多少，那他可能就忽略了其他事情。比如，一个事情不是依赖APP的，你的KPI要求他去各大应用市场，花了很多钱，但是显然对你要做的事情没多大帮助。
这里我建议的这个是OKR，我之前已经做过专门的介绍，建议大家去认真了解一下。像Google、Facebook这些大的互联网公司都在用这一套制度，OKR（目标-关键结果）这里面更强调大家为了共同的目标而做自己的事情。比如我们做个假设，假设优酷设定了一个目标是延长用户的观看时间，如果从KPI的角度做这个事情，可能就会交给片源合作部门。如果是按OKR的标准，就会分技术部门要提升加载速度，还有产品部门要干嘛干嘛等等，其他部门就会围绕这个目标去做自己的事情。技术部门无法完全对用户观看时间负责，但是通过优化，可以为总体目标作出适合自己的贡献。
从团队角度评估
从团队角度来讲，可能就是股权结构。可能你刚创业的阶段不被重视，到了后期，投资人就会比较看重股权结构设计。如果一开始设定的股权不合理，后面再去动，就很容易出散伙之类的问题。所以，建议在团队建立的时候就多咨询专业人士的建议，如股权方面的律师或者投资人。
第二个就是做老大要有勇气、担当和格局，也要团队气质。我这几年看到很多从网易出来的人创业，创业时的状态与原来在网易工作时的状态完全不一样，出来的人创业都是996，每天早上九点到晚上九点，一周工作六天，甚至于997的工作制。
在团队管理上，建议对于“少了我这件事就干不成”的人要少用，这个往往后面会出问题，不利于团队培养，也容易因为一点争吵哪天就拍拍屁股走人了。
不要把希望寄托在空降兵身上，这种一定要谨慎。就像阿里巴巴马云创业的时候，最初的十八罗汉都不算是比较牛逼的人，马云就跟他们说，你们这帮人以后最多只能做到经理级别，到时候我要牛逼的人。结果后来那些海归都跑了，跟着他的那帮人，个个都成长起来，都作为高管独挡一面了。因为他们一路走来，对公司的企业文化和业务都已经非常熟悉了。
很多老板和高管往往把失利归结于执行力不行，有时确实如此，但我建议创业者尽量少抱怨团队执行力这件事。因为大家说得太多了，说多了容易被忽视，说完了也于事无补，而应该将精力用于去分析为什么会出现这个问题。真正需要做的是，把能动性激发出来，把合理的OKR配置好，让大家有共同的目标去追逐。“大家一起拼”，才会有好的执行力。
从项目类型角度评估
我们一定要对自己的项目有一定的认知，不同的项目类型对于团队、技术、运营甚至于资本等的要求有很大不同。别人的玩法不一定适合你自己，别人要找个很牛的产品经理，你可能完全不需要。别人需要个APP，你不一定需要。项目是产品型的，还是运营型的，或者是平台型的，工具型等等，对于各种要求有很多不同。比如说产品型的项目比如做社交产品的，很可能需要个厉害的产品经理，比如做平台型的，很可能因为涉及多方市场，而供给端和需求端都能把控得比较好的人。。
最后，送大家一句话：“增长是唯一重要的事情”，如果有的事情你看不清楚，迷茫，左右摇摆，你就围绕这句话去做。创业过程犹如抚养一个新生儿，在他婴儿期的时候，先别想那么多虚头巴脑的事情，有奶吃，能健康生长，能够成活，能够学会走路，才是最紧要的！
