管理故事29个
下面是小编为大家收集的29个关于管理的故事,供各位参考，希望您能喜欢。管理故事（1）：
伟大是管理自己
伟大表现为管理自己，而不是领导别人。我经常跟王石出去玩，爬山。大家都会很关注，一会儿爬这个峰，一会儿到北极点。他爬山大约只用了5年多时间，把七大洲最高峰都爬完了，加上南极点、北极点，7+2。对于当时已经四十七八、而今56岁的人，做到这样很不简单。
那他是怎么做到的呢？我们发现，在山上我们和他最大的区别在于他能管理自己。比如他说几点进帐篷就几点进帐篷。为保持能量，食物再难吃他都往下咽，而我觉得不好吃就会宁愿挨饿。王石以业余运动员身份能爬上去，管理自己的能力是非常重要的。他对自己非常负责任，时时管理自己。过去，我们老以为伟大是领导别人，这实际是错的。当你不能管理自己的时候，你便失去了所有领导别人的资格和能力。当一个人走向伟大的时候，千万先把自己管理好，管理自己的金钱、自己周边的人脉社会关系、自己的行为。你管理好了自己，我们称之为自律，称之为守法，很多类似的美德就有了。管理好自己的时候，才取得了领导的资格，在组织中成为最好的成员。其他成员多少有些放纵，而你是最好的成员，所以大家会信任你，大家才敢把命运寄托给你一个首先能管理好自己的人身上。管理故事（2）：
经典小故事管理大不同
我们总是被管理问题所困扰。的确，当企业家精神发展到一定程度时，它肯定会成为一根难以啃的骨头。然而，骨头有其独特的营养价值。如果你精心烹饪，它会很美味。这里有一些经典的故事，就像“烹饪”和管理这块骨头的调味品。通过雇佣人的方式去过寺庙的人都知道，当进入寺庙大门时，第一个人是阿米尔·佛，他以笑脸迎接游客，而在他的北面是黑嘴黑脸的韦陀。但是据说很久以前，他们不在同一个寺庙，而是掌管不同的寺庙。阿米洛夫既热情又快乐，来了很多人，但他什么都不在乎，输了三次又四次，没有管理好账目，所以他仍然入不敷出。虽然韦陀是个好簿记员，但他整天闷闷不乐。他太严肃了，使人越来越少。最后，香被切断了。佛陀在寻找香时发现了这个问题，所以他把它们放在同一个寺庙里。阿米拉佛负责公共关系，欢迎来自四面八方的客人。结果，熏香盛行。然而，韦陀是公正和冷酷的。他负责财务，并严格检查情况。在两者的分工与合作下，这座寺庙欣欣向荣。管理经验:事实上，在用人大师的眼里，没有无用的人，就像武术大师不需要昂贵的剑一样。摘花和落叶会伤害人。关键在于如何使用它们。袋鼠和笼子一天，动物园发现袋鼠跑出了笼子，所以它召开了一个会议来讨论并同意笼子太低了。所以他们决定把笼子的高度从10米提高到20米。结果，第二天他们发现袋鼠还在外面，所以他们决定把高度再提高30米。我没想到第二天会再看到袋鼠在外面跑，所以经理们非常紧张，决定把笼子提高到100米。一天，长颈鹿和一些袋鼠在聊天，“你认为这些人会继续养你的笼子吗？”长颈鹿问。“这很难说。”袋鼠说:“如果他们继续忘记关门！”管理经验:有“书的结尾”、“优先”和“优先”。关门是终点，加高笼子是终点，放下书本，追求终点。当然，这不是目的。什么是管理？管理就是首先分析事物的主要矛盾和次要矛盾，认识事物的“本质”、“优先性”和“优先性”，然后从重要方面入手。在古代，两兄弟带着一个手提箱出国了。一路上，沉重的行李拖累了兄弟俩。他们不得不在左手疲劳时换右手，在右手疲劳时换左手。突然，大哥停下来，在路边买了一根杆子。他把两个手提箱挂在柱子上，一个在左边，另一个在右边。他拿起两个箱子上路了，但感觉轻松多了。管理经验:在人生的道路上，我们一定会遇到很多困难。但是，我们都知道在前进的过程中，从别人的脚下移开绊脚石有时只是为我们自己铺平道路吗？当一位客人拜访某人的家时，屈图采取了预防措施。他看到主人家炉子上的烟囱是直的，旁边有很多木头。客人告诉主人烟囱应该弯曲，木头应该移走，否则将来可能会有火灾。主人没有给出任何指示。不久，主人的房子着火了。邻居们急忙去灭火。火终于被扑灭了。主人煮羊宰牛，招待邻居感谢他们生火。然而，他并没有要求那些建议他移走木头并更换烟囱的人。有人对主人说:“如果我听了那位先生的话，我今天就不用准备宴会了，也不会有火灾损失。”现在，说到对功勋的奖励，奇怪的是最初向你建议的人没有得到感谢，而灭火的人却是一位客人。”主人马上意识到了，并邀请提出建议的客人喝一杯。管理经验:人们普遍认为，能够处理或解决业务流程中各种难题的人是优秀的管理者。事实上，这是可以讨论的。俗话说，“预防比治疗更重要”，它能在问题发生前预防，比在混乱发生后治疗要好。从这个角度来看，企业问题的预防者实际上比企业问题的解决者更好。鹦鹉螺公司去买了一只鹦鹉，看到了一只鹦鹉的正面标志:这只鹦鹉会说两种语言，售价200元。另一只鹦鹉前面有一个牌子，上面写着:这只鹦鹉会说四种语言，售价400元。我应该买哪一个？他们都有明亮的头发颜色，非常灵活和可爱。那个人转了一圈又一圈，无法下定决心。结果，我突然发现了一只旧的没有牙齿的鹦鹉，皮毛暗淡散乱，价格800元。那人急忙叫老板:这只鹦鹉会说八种语言吗？店主说:不。这个人很奇怪:那为什么他又老又丑又不称职，还值这个数目？主人回答说:因为另外两只鹦鹉被称为这只鹦鹉的主人。
管理故事（3）：
熊福章的管理经：让员工当主人
熊银匠2006年从襄阳进入武汉市场后，短短6年时间，就从一个地方性的银饰小店发展成了拥有4家分公司、300多家连锁店的著名品牌公司。扩张如此迅速，这在中国银饰行业可谓独此一家。那么，草根出身的熊福章到底有何管理秘诀？或许，从熊银匠发家之地湖北襄阳的熊银匠分公司营销总监孙俊辉身上，可以看到这家公司的管理经。
孙俊辉，一个年轻瘦小的弱女子，熊银匠掌门人熊福章带领大部队开辟新市场后，她驻守襄阳，担任襄阳分公司的营销总监一职。上任伊始，熊福章就对她说：以后襄阳这边的事业就交给你了，你大胆地放手去干吧！
分公司没有总经理，孙俊辉作为营销总监，既负责销售业务，又负责员工管理。如何把销售业绩的提高和员工的日常管理统一起来呢？孙俊辉从老总熊福章对自己充分授权这一管理方式上得到启示，由此制定了一条方针：让下属遇事做主，让员工当主人。
所谓让员工当主人，就是给予各店销售人员最大的尊重和授权，让他们成为现场的决策者，在销售过程发挥自己的才智，凭借自己的判断做出决定；而孙俊辉本人，则坐守后方负责员工的监督、考核和计划、政策的推进。在这种管理制度下，每一名基层销售员都感受到了公司对自己的信任和尊重，于是自然而然地将自身的最大优势发挥了出来。所以，孙俊辉手下的销售人员，个个都是公司的主人，具有享受权利和承担责任的主人翁意识。
孙俊辉的管理理念，得到了老总熊福章的充分认可。如今，熊福章对公司全国各地中层干部也是采取这种让员工当主人的管理方法。那些中层管理者，都像孙俊辉手下的销售员一样，拥有独当一面的权力，在业务拓展中根据各自的具体情况灵活采取措施。所以，熊银匠能在短短几年内将连锁店开遍全国。
熊福章放手让自己手下的每一个管理者都成为独当一面的老板，而这些管理者又把他这招活学活用，让自己手下的每一位员工都当主人。管理者把自己的身段放到最低，这看似谦卑，实则是无为而治，就像金庸《笑傲江湖》中令狐冲的独孤九剑，无招胜有招，这里面有着管理的大学问！
管理故事（4）：
经典小故事管理大不同
我们总是为管理问题而苦恼,诚然,在创业发展到一定程度时,它势必会成为一块难啃的骨头。然而,骨头却有其独特的营养价值,细细烹饪一番,一定会美味无比。以下分享几个经典的小故事,它们好比是“烹饪”管理这块骨头的佐料。
用人之道
去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥乐佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥乐佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。
管理心得:其实在用人大师的眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。
袋鼠与笼子
一天动物园发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话!”
管理心得:事有“本末”、“轻重”、“缓急”,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”,然后从重要的方面下手。
出 门
古时候,有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上,重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。他们只好左手累了换右手,右手累了换左手。忽然,大哥停下来,在路边买了一根扁担,将两个行李箱一左一右挂在扁担上。他挑起两个箱子上路,反倒觉得轻松了很多。
管理心得:在我们人生的大道上,肯定会遇到许许多多的困难。但我们是不是都知道,在前进的道路上,搬开别人脚下的绊脚石,有时恰恰是为自己铺路?
曲突徙薪
有位客人到某人家里做客,看见主人家的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但并没有请当初建议他将木材移走,烟囱改曲的人。
有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失。现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得:一般人认为,足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人,就是优秀的管理者,其实这是有待商榷的,俗话说:“预防重于治疗”,能防患于未然之前,更胜于治乱于已成之后。由此观之,企业问题的预防者,其实是优于企业问题的解决者。
鹦 鹉
一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说:不。这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
管理故事（5）：
学会经营，懂得管理天才经营者
有股票神童之誉的美裔华人司徒炎恩，14岁便因炒股扬名华尔街，这件事几乎谁都知道。可大家不知道的是，这位神童从很小的时候，便显露出了他独树一帜的经营思维。下面这个小故事，讲的就是他小时候的事：司徒炎恩上小学时，学校里非常流行玩溜溜球。在司徒炎恩的班里，几乎每个同学都有一个溜溜球。当然，司徒炎恩也有，而且不止一个。当时，溜溜球有很多种牌子，但大多数同学都比较喜欢邓肯牌的，因为这个牌子的溜溜球质量比一般的要好，而且颜色也多样。可惜的是，司徒炎恩的学校以及居住区的周围商店里都不卖这种牌子的溜溜球。
这个时候，司徒炎恩就开始琢磨了：要是我从别处买一些邓肯牌的溜溜球，然后再以比买价高一些的价钱卖给同学们，那他们就可以买到心爱的品牌球，我也能赚到一笔钱，这岂不是一件好事？
想到这里，司徒炎恩决定进行一次调查。他首先对自己将要进购的这种溜溜球进行了宣传，结果同学们纷纷向他订购，他列出的订购条件是：对方必须预付订金，并且包含运输费。然后，他把已经写好的订单交给母亲，让母亲帮自己去几公里外的一家商店提货。
最后，还不满10岁的司徒炎恩在这笔生意中赚了20美元。可不要小看这个数字，要知道在当时，20美元并不是一个小数，尤其是对于一个孩子来说。
大道理
举凡天才，都有一个共同特征，那就是他们都有一种独树一帜的意识。正是这种不同寻常的思维，使他们最终积累起了巨额财富。因此，思想是最大的财富，要想成功，你应该首先培养自己成功的思维。
管理故事（6）：
最年轻的高层管理人员
一家大公司需要招聘办公室副主任，在省城的好几家大报上登出了高薪诚聘内容的广告。月薪4000元的确具有不小的诱惑力，一时间应者如云，有近百人报名参加初试，其中不乏硕士生和许多有工作经验者。
初试之后，又经过了三轮面试，最后确定由三人参加最后一轮面试。他们是：一个硕士毕业生、一个应届本科毕业生和另外一个有着五年相关工作经验的年轻人。
最后的面试由总经理亲自把关：跟三位应聘者逐个进行交谈。面试的房子是临时腾出来的，设在人事部的一间小办公室里。等谈话要开始了，才发现室内恰好少了一把供应聘者坐下来跟总经理交谈的椅子。办事人员正要到隔壁办公室去借一把椅子，总经理挥手制止了他：别去了，就这样吧！
第一位进来的是那位硕士生。总经理对他说的第一句话是：你好，请坐。他看着自己周围，发现并没有椅子，充满笑意的脸上立即现出了些许茫然和尴尬。
请坐下来谈。总经理又微笑着对他说。他脸上的尴尬显得更浓了，有些不知所措，略作思索，他谦卑地笑着说：没关系，我就站着吧！
接下来就轮到年轻人，他环顾左右，发现并没有可供自己坐的椅子，也是一脸谦卑地笑：不用了不用了，我就站着吧！
总经理微笑着说：还是坐下来谈吧！
年轻人很茫然，回头看了看身后，可是
总经理似乎恍然大悟，说：啊，请原谅我们工作上的疏忽。那好，您就委屈一下，我们站着谈吧！不过，很快就完的。
几分钟后，那个应届毕业生进来了。总经理的第一句话仍然是：你好，请坐。
大学生看看周围没有椅子，愣了一下，立即微笑着请示总经理：您好，我可以把外面的椅子搬一把进来吗？
总经理脸上的笑容舒展开来，温和地说：为什么不可以？
大学生就到外面搬来了一把椅子坐下来，和总经理有礼有节地完成了后面的谈话。
最后一轮面试结束后，总经理留用了这位应届的大学毕业生。总经理的理由很简单：我们需要的是有思想、有主见的人，没有自己的思想和主见，一切的学识和经验都毫无价值。
事实也证明总经理的判断准确无误。仅仅半年之后，应届毕业生就做到了总经理助理的位置上，成为公司中最年轻的高层管理人员。
管理故事（7）：
剩饭管理学
从环保的角度看，倒掉一碗饭比扔掉一堆塑料制品的罪恶感要小一些，因为我们通常认为剩饭不出3天会腐烂降解。但是，长期关注香港的食物浪费、垃圾处理的独立记者陈晓蕾说：“如果你吃一盒叉烧饭，10块叉烧只吃了7块。你死后，7年后已经化为白骨，可是你吃剩的3块叉烧，埋在填埋区域10年都不化。”
香港的3个垃圾填埋区即将饱和，其中有1/3是厨余——剩饭剩菜、瓜皮果壳、超市处理的过期食品。但是，单纯从道义上谴责浪费，作用有限。陈晓蕾在内地看到餐桌上居然有鲍鱼剩下——餐桌浪费背后有面子的问题，也有体制的影响。比如，鲍鱼或许是公款消费的一部分。
“剩饭问题”无法单纯依靠政府颁布的某条法令，或者由政府主导的某项运动来解决。《剩食》一书的作者陈晓蕾告诉我们，在香港，剩饭问题的解决主要依靠社区市民和活跃于社区的NGO长期不懈的努力。
“环保是一个很生活的题材，需要用生活的方法来处理，而不只是颁布某条法令。处理厨余是整个社会共同努力的结果，关键是让市民觉得这件事情需要处理。”陈晓蕾说。所以，每次被问及一个城市该如何处理堆积如山的厨余时，她总是需要花很多时间来解释。在香港，每一个社区、每一个NGO都会有不同的方法，没有一个通行的、统一的办法，也没有政府强制主导的行为。事实上，在“剩饭”问题上，政府还得向经验更为丰富的NGO请教，需要借助他们的力量深入社区解决问题。
曾经在日*-本研究过有效微生物的刘家强成立了“微生物技术小组”，培育出香港本土的Bokashi（日语“发酵”一词的音译），用于分解厨余。本土Bokashi的价格相对低廉，厨余发酵后可以作肥料，而且使用本土Bokashi，发酵过程中不会有异味，特别适合屋顶种菜的家庭。
乐饷社主要接受食物生产业界捐赠的食物，再转送给十几个慈善团。香港的很多食品经销商为了减少库存，会将卖得不好的食品整批丢掉。比如，面太脆，影响了口感，就会被丢掉。乐饷社与很多商会都建立了联系，通过商会找到进口商，将这些面要过来，由慈善团体送到弱势人群手中。
捐助者由于担心捐出食品会产生一些不可预料的问题，一般都会找律师写一份合约，承诺捐出的食物是安全的，但是，如果有人食用之后出现问题，不可以诉诸法律。这是遵循了《好撒玛利亚人法》的精神，该法原意是为伤者、病人的自愿救助者免除责任，目的在于使人做好事时没有后顾之忧，不用担心因过失造成伤亡而遭到追究，从而鼓励对弱势人群施以帮助。
无论身处哪种社会环境，个体都可以选择不浪费或者少浪费的方式生活。在《剩食》这本书中，陈晓蕾用一碗鱼骨熬制的鱼汤讲述了一种新的生活方式。蒸鱼不放酱油，吃的时候蘸酱油便可。吃剩下的骨头、鱼碎加一碗水，放料酒，大火煮15分钟，就是一碗鱼骨浓汤。浓汤去掉鱼骨放入冰箱冷冻，用来焯菜、煮面、当上汤。还有一个绝妙做法：鱼汤加豆腐一起煮，再撒上一把冰冻小虾。好生活与月收入没有必然的联系。
爱惜食物不只是节俭的体现，当代年轻人主要还是受到环保教育和绿色革命的影响。陈晓蕾说，在英国，年轻人吃素、使用公平贸易产品的比例比他们的父辈高；台湾有很多返回乡下种地的年轻人，他们都不想继续被纳入消费社会的体系，不想过一种被商品塑造的生活，为了买更多的东西努力赚钱，让自己每天压力都很大，实际的生活质量很差。
还有很多处理厨余的案例，比如用废弃的鹅油做肥皂，用果皮加上糖做成酵素，替代化学清洁剂。这些“慢生活”方式与追求高效的现代生活相悖。如果自己没空去做，可以去买这样的产品。生活方式一时难以改变，至少可以慢慢改变消费方式。
管理故事（8）：
“斗地主”中的管理思想
闲时，常和同事玩玩斗地主，打过几番过后，渐渐发现“斗地主”这个游戏中，尽管运气成分也有，但一副好牌可以被人打得一败涂地，一副烂牌常常也能出奇制胜，其中的的确确蕴含了不少深刻的管理和做人的思想。
首先，没有永远的朋友，总是利益当先
“斗地主”中，刚才还是需要默契配合的合作伙伴，可能下次就变成了你需要狠斗、巧斗的“地主”，而刚才被你打败或把你打败的“敌人”，这轮你可能就要调整思维、心态，要和他好好配合，去共同争取胜利。没有谁永远是谁的朋友，也没有谁永远是谁的敌人，唯一不变的就是改变，想尽办法，利用资源，去追求利益最大化。如同面临金融风暴的企业一样，昨天还是竞争的同行，现在可能就要放下成见，坦诚联合起来，共同对抗外来经济的掳掠。毕竟内部的竞争是其次，首要的肯定是共同民族产业的利益。
同样一个企业，一定是把追求最大利润放在首位，作为企业的供应链条和销售链条，保障品质、保障成本控制，没有谁和谁就是一定是长存的，谁影响企业对利益的追求，谁就要被打下去，但每个阶段的“地主”也不一样，比如说采购单价压低了，也许品质成本加大了；研发成本降低了，也许销售也受影响了；库存成本下降了，生产周期反而延长了。
其次，结构优化是取胜的关键
朋友中“斗地主”就有经典案例，手中抓了大小王、四个2，可是还是被打败。究其原因，其中相当重要的一点就是其除了这六个牌够威猛，其他的牌却很乱，没顺、断链，无法形成配合和照应。而对手的牌中，除了开始制约其小对的双A，其余的就是两顺，还没有等他明白过来，牌局已经结束了。
企业管理何尝不是？很多人可能喜欢请些所谓的专家、高手来管理企业，董事长、总经理、副总经理、总监，架子很大，派头很足，分量很重，可是内部管理思想不统一，流程不畅，企业指令到下面断链，互相扯皮，效率低下，那些大头也只能看着别人超越自己的企业，将自己打败。相反，如果能做到流程简洁、清晰、顺畅，人员结构合理，该做事的时候，一蹴而就，一气呵成，那企业获胜就肯定有十足的把握。
再次，中层力量的强弱往往决定最后牌局的结果
很多人觉得高层是决定企业成败的决定因素，我倒反而觉得中间力量的强弱往往决定着企业的成败。
企业管理中，中间力量是承上启下的，任何一种管理理念、一个制度、一条管理信息，都需要中间力量去贯彻、去落实，当中间力量成为中坚力量时，该管的有人管，而且能管得起，并且能带领一帮下属冲锋陷阵，去实现分内的职责，企业的目标才能有实现的希望。一手牌，要有2、A，这些就可谓中坚，而且它们能和其他的余牌形成有效搭配，在2和A的协调下，发挥克敌制胜的功效。如果手中的牌缺乏中坚，都是些小而乱的，无人有能力合理安排、调配，失败也就无疑了。
再其次，行牌时需要勇气、果断、坚忍
所谓舍得，有舍才有得，好牌时，不能得意洋洋、忘乎所以，差牌时也不要气馁、自暴自弃。该出手时要果断坚决，该坚忍时，绝不意气用事，不顾后果。
曾见过一副牌局，“地主”手抓两个炸弹，得意洋洋，并未明辨对手也有一炸的可能，行牌不辨轻重缓急，见人牌顺出来，意气用事，早早放炸，以为别人束手就擒，没想最后意外遭人反炸一个，惨遭三炸，一败涂地。
企业管理、做人又有何不同？形势好时，要积极为将来的未知做好打算和准备，暂不如意时，则需要明智地坚忍。面对市场的变幻，一定需要有冷静的头脑、敏锐的胆识、过人的勇气，机会来了，一抓到手，绝不放过。需要忍耐时，保持清醒、冷静的头脑，判断、分析和等待机会的来临，切不可呈莽夫之勇，将大好局面付之一炬。
最后，做人要明白自己的角色，小王后面有大王
小王始终是小王，不是大王，一锤定音的能耐取决于大王。如果做人不能摆正自己的角色，当了小王就忘乎所以，以为可以任意决定别人的生死，决定牌局的胜负，甚至把小王当大王用，当大王不存在，那就危在旦夕了。
企业中的副手，或者部门管理中的副手，尤其要明白这其中的道理，决策是正手出的，出了成绩他是首要的功臣，有了问题，他自然也会因此而承担其必要的责任。千万不要以为自己聪明，在方案实施过程中，随意更改方案的执行，随意添加自己个人以为了不起的见解。这既是管理中必要的职责明确、划分与确定，也更是做人的一个基本。
“斗地主”是一种娱乐，闲时玩两把无碍，别陷进去了就是。好好工作，好好奋斗自己的事业！
管理故事（9）：
管理的艺术是宽容
一位德高望重的长者，在寺院的高墙边发现一把座椅，他知道有人借此越墙到寺外。长老搬走了椅子，凭感觉在这儿等候。午夜，外出的小和尚爬上墙，再跳到“椅子”上，他觉得“椅子”不似先前硬，软软的甚至有点弹性。落地后小和尚定睛一看，才知道椅子已经变成了长老，原来他跳在长老的身上，后者是用脊梁来承接他的。小和尚仓皇离去，这以后一段日子他诚惶诚恐地等候长老的发落。但长老并没有这样做，压根儿没提及这“天知地知你知我知”的事。小和尚从长老的宽容中获得启示，他收住了心再没有去翻墙，通过刻苦的修炼，成了寺院里的佼佼者，若干年后，成为这儿的长老。无独有偶，有位老师发现一位学生上课时时常低着头画些什么，有一天他走过去拿起学生的画，发现画中的人物正是龇牙咧嘴的自己。老师没有发火，只是憨憨地笑笑，要学生课后再加工画得更神似一些。而自此那位学生上课时再没有画画，各门课都学得不错，后来他成为颇有造诣的漫画家。通过上面的例子，设想一下除去其他因素，归结到一点：主人公后来有所作为，与当初长老、老师的宽容不无关系，可以说是宽容唤起的潜意识，纠正了他们的人生之舵。
宽容不仅需要“海量”，更是一种修养促成的智慧，事实上只有那些胸襟开阔的人才会自然而然地运用宽容；反之，长老若搬去椅子对小和尚“sha一儆百”也没什么说不过的，小和尚可能从此收敛但绝不会真正反省也就没以后的故事。同样，老师对学生的恶作剧通常是大发雷霆继而是狠狠批评，但也因为方式太“通常”了，就很难取得“不通常”的效果。其实这都涉及一个问题即管理，所谓管理说到底就是理顺人与人的对应关系，使管理者和被管理者之间达到和谐的统一。真正上档次的管理是一门艺术。你可以把对方“管”得规规矩矩，“理”得笔笔直直，但你不会运用宽容，就可能把人的可塑性和创造力给泯灭，焉又有“艺术”而言？！
宽容是一首优美动听的歌，她给宽容的发出者也带来好心情。也许她的效应不在眼下却在将来，不管怎样都是美好的。
学会宽容，意味着成长，秀木出林可吸纳更多的日月风华，舒展茁壮而更具成熟的力量。
善于宽容，使你心地的绿野春风拂面，阳光和煦，与你相处给人以和谐温馨，你会因可爱而美丽。
宽容，是人际关系中最具魅力的黏合剂、润滑剂。宽容犹如栽花，回报你的是姹紫嫣红，人生路上就少了荆棘。你付出了宽容，得到的将是彼此的理解、友谊和双倍的快乐。
宽容吧，朋友，那将使你更美
不愁明月尽，自有夜珠来。——何良俊
管理故事（10）：
管理的智慧
只瞩目科技与财富的繁花，却忽略了它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时屡败屡犯的通病。
哈佛商学院是世界上最著名的工商管理学院，被誉为培养公司总裁的工厂。它创立的MBA学位（工商管理硕士），是各国工商界人士梦寐以求的一面金字招牌。
2005年8月，中国一批国有企业的高层主管来到这儿，接受为期三个月的培训。上《管理与企业未来》这门课时，根据哈佛最著名的案例教学法，他们拿到的是一份具有测试性质的案例：
请根据下面三家公司的管理现状，判断它们的前途
公司A：八点钟上班，实行打卡制，迟到或早退一分钟扣五十元；统一着装，必须佩戴胸卡；每年有组织地搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次体育比赛，每个员工每年要提4项合理化建议。
公司B：九点钟上班，但不考勤。每人一个办公室，每个办公室可以根据个人的爱好进行布置；走廊的白墙上，信手涂鸦不会有人制止；饮料和水果免费敞开供应；上班时间可以去理发、游泳。
公司C：想什么时候来就什么时候来；没有专门的制服，爱穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子带到办公室也可以；上班时间去度假也不扣工资。
教授发完答题卡后说，请根据各自的管理经验作出判断。最后，96%的人认为第一家公司会有更好的前景。
测试完毕，教授宣布了三家公司的真实身份
公司A:广东金正电子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造为一体的多元化高科技企业。2005年7月，因管理不善，申请破产，生存期9年。
公司B：微软公司。1975年创立，现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业，股票市值2883亿美元。
公司C：Google公司。1998年由斯坦福大学的两名学生创立，目前每股股价402美元，上市一年翻了3倍，超越全球媒体巨人时代华纳，直逼百年老牌可口可乐，也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。教授宣布完结果之后，开始讲课。
据回国后的主管们回忆说，那堂课什么也没听进去，因为心情被那个案例搅乱了。后来翻了讲义才知道，教授在讲《管理与企业未来》的第一章：自由是智慧之源。
在这一章里，其中有这么一段：在知识经济时代，财富不过是在自由价值观普及的社会里，无数个人自由活动的副产品。在个人自由得到最大保障的社会，民众的智慧空前活跃，创新的东西也会被不断推出，财富作为副产品就会像火山爆发般喷涌出来。管理则没有这种功能。管理可以聚拢现有的智慧和力量，可以创造一时的强盛，但会使智慧之源枯竭，为强盛土崩瓦解埋下伏笔，而且无一例外地都导向衰亡。
只瞩目科技与财富的繁花，却忽略了它们赖以生长的自由土壤，甚至鄙视仇视自由，这是其他文化模仿西方文化时屡败屡犯的通病。
前不久，我到一著名的广告公司参观。在总裁的办公桌上，看到了他的座右铭：管理的根本是给员工创造自由的氛围，从而让他们呈现出智慧。难怪该公司的业务占了全城的百分之七十。
管理故事（11）：
一套西装引发的管理难题
我的美国公司收购了一家日*-本公司。习得过程非常顺利，但后来逐渐暴露出不同文化背景带来的尴尬。
这家日*-本公司每天早上举行“朝鲜仪式”。什么是仪式？下班后，不是每个人都先开始工作，而是去会议室，每个人都很安静。一名员工(依次值班)走到桌子中央，相互鞠躬。之后，他板着脸大声朗读了两个口号，比如“如果你不成功，你会死的。”在大厅的底部，所有人都立正，回答道:“我必须努力工作！”掌声。
负责接待的官方官员是新任命的德国裔分部主任巴赫。他自然对这种仪式感到困惑，觉得这是在浪费工作时间。第二天，形式主义的“朝鲜仪式”结束了。
但是几天后，每个小部门每天早上都开始“晨会”。形式也是每个人都围成一圈，低声喊着口号，回答:“努力！”掌声…日*-本员工说他们习惯了不开早会，好像他们还没有开始工作。
随后，总行派出了一个熟悉日*-本情况的调查小组，与巴赫进行了交谈，称总行监管部收到了几封日*-本员工的来信，对在接待过程中降低日*-本员工的地位和影响业务深表担忧。
经过调查小组的调查，发现巴赫公司发布了一项有利于雇员的特别命令。
事实证明，美国公司有一个非常流行的传统，那就是每个人在工作时都穿便装。结果，当走进新接受的公司，看到日*-本员工穿着庄严的深色西装时，巴赫觉得他们就像一群沮丧的蓝、灰、黑蚂蚁。巴赫开始考虑尽快将休闲服装的好处应用到日*-本新员工身上，这样他们在工作中也能更自由、更舒适。
谁知道，在这一要求发布后，日*-本员工除了“嗨”什么也没说。
第二天我去上班，发现蚂蚁仍然是蓝色、灰色和黑色的。第三天还是一样。只有日*-本员工一致脱下了他们的领带。所以巴赫再次给每个人发邮件，善意地解释道——休闲不是穿西装或打领带，而是各种休闲服装，比如牛仔裤、t恤和夹克。
第四天，日*-本员工终于穿着各种各样的衣服来上班了。然而，这个表达肯定与“自由”和“舒适”不匹配。相反，士气低落，来公司谈生意的顾客更少了。
调查小组的负责人是一位在日*-本公司工作多年的老板，他给巴赫上了一堂日*-本服装艺术课:日*-本是一个等级分明的国家。不穿西装反映了这份工作是属于白领还是蓝领。不管是政府职员还是公司职员，他们都穿西装，把头发剪成“三七个头”作为标准着装。然而，地位和收入相对较低的销售人员和产业工人没有必要穿成这样。
这家日*-本公司的员工都是白领。如果你让他们穿休闲服而不是西式服装，日*-本人不会认为你想让他更舒适和自由，而是认为你想降低他们的地位。许多日*-本员工出门时甚至穿西装打领带，去公司厕所时换上便服，只是为了让家人感到轻松。
但是着装规范已经颁布，不能更改。聪明的巴赫第二天在邮件中补充道:“如果你喜欢，你也可以穿西装作为一种休闲服装。”
结果，每个人都很开心，公司恢复了黑、蓝、灰蚂蚁的热闹景象，但蚂蚁们看起来都很热闹。
管理故事（12）：
管理时间的13条法宝
1。关掉“即时通知”。加拿大多伦多“三步成功”咨询公司效率专家路易斯·肯尼迪建议人们，每天关闭几次看电子邮件和社交网站的消息通知，最大限度地减少工作中的分心。
2。缩短一次性工作时间。路易斯·肯尼迪说，长时间连续工作会导致效率下降。如果你在工作中不允许自己有一些“自我时间”，你可能无法最好地完成所做的工作。所以，在你的日程表中留出一点与工作无关的计划，你会发现，你工作时不再那么拖拖拉拉。
3。将长期任务化整為零，特别是那些非常耗费精力的任务。一项繁重的任务可能让你觉得永远没有尽头，将它分成几个小的阶段性任务，你完成它会轻松很多。
4。将各种会议、会见集中起来，无论是安排在工作之前或之后都可以，总之，要一次性完成。否则，如果一个下午的时间一次次被琐事打断，每一次投入工作的时间太短，你就进入不了状态。
5。保持淡定。手忙脚乱地想要完成计划表中的事情，你花费的时间会更多。有一句老话叫“欲速则不达”，如果你情绪放松、有条不紊地工作，你的血压和你的老板都会感激你。
6。让每一分钟都有意义。如果你在等候飞机，或者是在等人，可以利用这些时间看看电子邮件或者是状况报告。
7。分阶段利用一天时间。将一天的时间划分为几段，每个时间段专心做一件事情，比如研究、回复电子邮件等等。多伦多效率顾问克莱尔·库马建议人们，把每个工作时段定为60至90分钟，每个工作时段中有大约30分钟时间必须专心致志。
8。为了专心，设定界限。如果你在办公室上班，可以戴上耳机，或者关上门，让同事们知道你不想聊天。
9。前一天晚上制订出第二天的日程安排，第二天早上就会节省时间。晚上睡觉前，写下你想在第二天完成的三、四件事情，并且在第二天晚上检查完成情况。
10。冲刺性完成一件任务后，以短暂的休息犒劳自己。你的大脑如同身上的肌肉，需要片刻的舒展放松，而且你要接受这一点：你不能每天都跑马拉松。
11。用彩笔标出你花在每件事上的时间，比如工作的时间、健身时间、陪伴家人和朋友的时间。这样，你对于花在每件事情上的时间一目了然，你就可以更合理地安排时间，而且更有效率。
12。在电脑上安装一个时间管理软件，统计出你在网络上一共花了多少时间，并且将当天上网时间与前一天对比，这样能提醒你尽可能减少不必要的上网时间。
13。学会说“不”。我们对于说“是”都已经习以为常，但是从时间管理学角度上来说你应该认识到，我们生活中的每一部分时间都是宝贵的。如果你遇到了一个机会，但是它配不上你所需要为之付出的时间，那么就放弃它。
管理故事（13）：
最好的管理
文/赵元波
春秋时期，齐灵公喜欢看女子穿着男人的服装，上行下效，整个国都里的女子不爱红妆爱男装，都以穿着男人的衣服为流行时尚，齐国俨然成了男装的天下。齐灵公派人禁止国都里人们的这种行为，下令说：今后凡是女扮男装的，就撕裂她的衣服，扯断她的衣带。可是，即使衣服被撕裂、衣带被撕断的人到处都是，也制止不了这种现象，人们依然故我，齐灵公无计可施。一天，晏子晋见，灵公问：我派人禁止女子穿男人服装，被撕裂衣服，扯断衣带的人到处都是，为什么还屡禁不止呢？晏子回答说：您让宫内女子穿男装却禁止宫外的女子这样穿着，就好比在门口挂着牛头，而门内卖着马肉。如果你不让宫中女子不穿男装，那么宫外的人就不敢敢再这样穿了。灵公于是下令宫内女子不得穿男装，不出一个月，国都内就没有女子再穿男装了。正人先正己，最好的管理就是以身作则，用自己的行动去影响别人。管理故事（14）：
一套西装引发的管理难题
我所在的美国公司收购了一家日*-本企业，收购过程十分顺利，后来却渐渐显露出不同文化背景带来的尴尬。
这家日*-本企业每天早上要举行“朝礼”。什么是朝礼呢？就是上班后大家先不开始工作，而是去会议室，全体肃静。一名雇员（轮流值日）走上台子中央，与台下相互鞠躬之后，板起面孔大声朗诵两句类似“不成功则成仁”之类的口号。底下全体则立正答道：“一定努力啊！”鼓掌……
负责接收的正式大员是新任命的分部总监德国后裔巴赫，他对这种朝礼自然颇为不解，觉得这像是在浪费工作时间啊。第二天，这个形式主义的“朝礼”就此寿终正寝。
但几天以后，各小部门每天早上开始“晨会”了。形式也是大家围一圈，低声说口号，回答：“一定努力啊！”鼓掌……日*-本员工说习惯了，不开晨会，像是没开始上班。
后来，总公司派来一个熟悉日*-本情况的调查组找巴赫谈话，说总公司监察部收到日方员工若干来信，对接收过程中降低日方员工地位，影响营业深表忧虑云云。
调查组调查下来，发现是巴赫下达的一条造福员工指令比较特殊。
原来，美国公司有一个很得人心的传统，就是上班时大家都穿休闲服。于是，走进新接收的这家公司，看到日*-本公司职员身着颜色庄重的深色西装时，巴赫觉得他们就像一片压抑的蓝灰黑色蚂蚁群。巴赫开始琢磨尽快把穿休闲服的好处落实给日*-本新员工，让他们也能更自由，上班更舒服。
谁知，这条要求下达后，日*-本员工除了“哈伊”以外没任何表示。
第二天上班一看，还是蓝灰黑色蚂蚁，第三天照旧。只不过日*-本员工一致把领带摘了。于是巴赫再发电邮给大家，好心好意地解释——casual（不拘束，随意）不是穿西服不打领带，是大家可以穿各种休闲衣服，比如牛仔啦，T恤啦，夹克啦。
第四天，日*-本员工终于穿得多种多样地来上班了，不过，那表情绝对和“自由”“舒服”不搭界，反而士气低落，连来公司谈业务的客户都少了很多。
调查组组长，这位在日*-本公司干了多年的老大给巴赫上了一堂日*-本服装艺术课：日*-本是个等级分明的国家，穿不穿西装反映的是工作属于白领还是蓝领。无论政府工作人员还是公司职员，都以穿西装、头发理成“三七头”为标准装束。但若是地位和收入都比较低的售货员、产业工人等，就不必如此穿着了。
这家日*-本公司的员工都属于白领，你让他们不穿西服而改穿便服，日*-本人不会以为你是要让他更舒服自由，反而认为你是要降低他们的地位。很多日*-本员工甚至出门时穿西服打领带，到了公司找厕所换成便装，下班时再换回来，就是为了让家里人觉得放心。
但着装的指令已经发出，不能变更。聪明的巴赫于是在第二天的邮件中，补充了一句话：如果您愿意，也可以把西服作为休闲装的一种来穿。
于是皆大欢喜，公司又恢复了黑色、蓝色、灰色蚂蚁的热闹场面，只是蚂蚁们看起来个个精神活泼。
管理故事（15）：
管理秘诀
狮子派豹子去管理一个部落。豹子每天努力工作，早走晚归，询问一切。甚至一只山羊每天都要吃几斤草来获得批准。由于豹的能量有限，它常常只关心一件事，却失去了另一件事，这使得部落中的动物开始抱怨。
“你怎么能这么负责任！”狮子看着憔悴的豹子说。
狮子决定带上豹子。他找到老狼和狐狸，在豹子面前给他们布置任务，然后和豹子下棋。
[[h/]“陛下，”豹子焦急地问道，“狐狸和狼能管理部落吗？”
“如果你吃不下，就吃吧。”狮子笑着说:“记住，管理不需要动手，但主要依靠逻辑和暴徒。”
/h/]许小莉/简
管理故事（16）：
复杂的过程简单地管理
月末的财务部是最忙的，许多报表要赶出来，常常通宵达旦。科长是个女的，部下也全是女的。
科长到了这一天，会在花鸟市场买一大束鲜花，每张桌子放一束。告诉你，这束鲜花可以让报表提前完成一个小时，错误率下降10％。
这个故事是这位女科长告诉我的。
去上海某公司，正好下午三点。所有职员几乎同时起立，三三两两步出办公间，进入另一个装着落地窗户的休息室，里面有两个慈眉善目的阿姨，守着一个不锈钢餐柜，柜内有三明治、面包、咖啡、绿豆粥、红茶和冰淇淋，每位职员取一份，找一个位置坐下来，看着落地窗户前的风儿刮过，飞机飞过，还有浦东高耸云端的建筑森林。他们的表情生动而愉快，这不像是在工作，而好像是休闲。
这家公司只有31个人，但创造的财富是三千多万。他们每个人都有私家车。
这些财富是怎样创造出来的？有许多原因，但我看了这三点左右开始的快乐的工作餐，我能想像得出其中的原因了。
还有一个故事发生在一家工厂。一位技术员请了婚假，那天正好是技术员的蜜月第六天。工厂里的一条生产线突然发生故障停了下来。检修人员花了半天的时间去检修，仍然没有找到故障的所在。有人提议还是让技术员来吧。
车间主任说：瞎扯，人家正在度蜜月。
检修人员于是再查，一直查到当天午夜，故障部位才被找到。那位技术员后来听说此事，感动极了。
这位车间主任后来成为这家工厂的总经理。而那位技术员成为总工程师，许多公司想出巨资挖走他，都被他婉言谢绝。
管理是个极为复杂的过程，但有时候管理就是那样的简单。
管理故事（17）：
成功管理
陆总是某景区的总经理，景区里最让他烦心的就是垃圾管理了，總有些随手乱丢垃圾的游客，让人奈何不得。为此，陆总想了很多办法，但都没什么效果，每天还是有很多垃圾被丢在路旁。
这天，陆总到市里开会，坐在会议室里，陆总冷不丁被什么触动了，情不自禁地一拍手，说了句：妙啊！大家正昏昏欲睡，只有陆总像发现了新大陆一样，开心得直搓手，旁边的人奇怪地看着他，他掩饰不住满脸笑容，小声说：这个会开得好啊，太有必要了！正好这时领导上台发言，大家都鼓起掌来，陆总更是热情洋溢，啪啪啪，把手掌心都拍红了。
会议一开完，陆总就急不可耐地跑出去，给下属打了个电话，如此这般地嘱咐了一通。
从市里回来后，陆总第一时间去了景区，查看垃圾桶的使用情况。他刚走进景区，下属就迎上来，满面笑容地夸道：陆总，您想的办法太管用啦！今天，游客们都像疯了一样，抢着把垃圾扔进桶里！
陆总点点头，走近一个垃圾桶，就听见有个温柔的女声说：请用您手中的垃圾对本景区进行评价，满意请丢右边桶，不满意请丢左边桶。谢谢配合！原来，每个垃圾桶上方都安了个小喇叭，重复播放着这句话。陆总苦笑着对下属说：我这两天在市里开会，见到会上的匿名投票箱，灵机一动，想到了这个办法。
下属竖起大拇指称赞道：这个办法好，管用！接着，他小声说：不过，还是有点小缺陷，左边不满意的桶经常爆满，清洁工都来不及清理
管理故事（18）：
猎狗追兔的管理哲学
猎人第一次外出打兔子，雄赳赳气昂昂地带着他那只猎狗。走在路上，猎狗很兴奋地东嗅嗅西看看，猎人这个时候觉得真是幸福啊，他似乎已经看到猎狗叼回成堆的兔子，这美好的前景让他忍不住偷笑。
这时，猎狗发现一只兔子，就一下子冲过去，兔子没命地狂跑，猎狗紧追不舍。这样一直追啊追，追了很久还没有捉到。一只羊看到，讥笑猎狗说：“哟！兔子个头比你小多了，反而比你跑得快！”猎狗却理直气壮地回答：“你不知道我们两个的跑是完全不同的吗？我不过为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”
这话被赶来的猎人听到了,猎人一怔：“猎狗说得对啊,要让他更卖力地为我捉兔子，我得给他定个目标，增加点动力才行呀！”
于是,回家后猎人又从别处招聘了几条能干的猎狗,并承诺：凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根肉骨头,捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，为了生计，猎狗们纷纷努力抓兔子，每天晚上都有丰硕的战果。
但是，猎人还没有高兴多久,问题又出现了。大兔子身手矫健，非常难捉到；小兔子则比较好捉，但是，不管抓到大兔子还是小兔子，骨头都是一样的。善于观察的猎狗们发现这个窍门后，就专门捉小兔子。猎人很纳闷：“怎么最近你们捉的兔子越来越小了？”猎狗们说：“反正没有区别,为什么费那么大的劲去捉大兔子呢？”
猎人想想也是。所以，他仔细考虑后，决定定期统计猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗这期间的工作成绩，以此决定他们一段时间内的待遇。新政策实行后，猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了，猎人开心得不得了，觉得自己真是太聪明了。然而好景不长，没过多久，猎人就发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得就越厉害，猎人百思不得其解，就去问猎狗。猎狗说：“老板，我们把最好的时间都奉献给你了，但是我们总有一天会老的，当我们捉不到兔子的时候,你还会给我们骨头吃吗?”
猎人哑口无言。为了尽快恢复猎狗们的捕猎激情，他宣布了论功行赏的决定，即：分析与汇总猎狗们捉到的所有兔子的数量与重量，如果捉到的兔子超过一定的数量后，即使以后都捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头保证生活。猎狗们一开始很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人的标准。这时，其中有一只猎狗开始不满：我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？不满的情绪逐渐蔓延，不少猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已收买了一条野狗，问他野狗到底比猎狗强在哪里。野狗说：“你只给猎狗吃骨头，但是他们可给你带回了不少的兔子肉啊！”接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿抓得到兔子吃得上肉，许多狗最后连骨头都没得舔！不然我也不至于被你收买。”猎人恍然大悟，再一次进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的1/n，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人所有兔肉的1/m。
这一条款一宣布，所有猎狗都欢呼起来。这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。看着猎人做得这么红火，不少新一辈的猎人都把他作为学习的榜样纷纷加入这一行。
日子一天一天地过去，终于到了冬天。兔子越来越少，猎人的收成也一天不如一天，而那些服务时间长的老猎狗们已经老得捉不到一只兔子，但仍然在无忧无虑地享受着他们自以为应得的大份食物。终于有一天，猎人再也无法忍受了，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。
被扫地出门的老猎狗们得到一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了微骨公司，采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧。他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟，公司开始赢利。
一年后，他们收购了猎人的家当……公司更名为“微骨发展有限公司”，并许诺给加盟的野狗1/n公司的股份。这实在是太有诱惑力了！这些自认为怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。
这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了微骨，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地纷纷出现，比如易骨、中国骨等等。
管理故事（19）：
希特勒败于管理学
希特勒在第二次世界大战初期，在欧洲、非洲取得很多战果之后，向美国宣战了。
美国在二战之前，遭遇了严重的经济萧条，但是，其经济力量还是非常强大的。希特勒清楚这一点。不过，他认为自己手中握有一张王牌，所以敢于跟美国开战。
当时，光学仪器生产技术一直被当成一项保密技术，光学仪器技工的待遇相当高，培养一个合格的光学仪器技工，一般需要7年时间。美国尽管经济获得巨大发展，但在光学仪器方面，缺乏熟练的技术工人，只能依赖从法国进口。而这些光学仪器设备，是海军不可或缺的。
希特勒非常清楚美国的这个弱点。他判断，一旦占领法国，就等于控制了欧洲的光学仪器工业，美国由于缺少光学仪器：无法在短时间内建立起强大的海军。他认为，等美国用5年到7年培养起熟练的光学仪器工人时，他的军队早就把美军打垮了。
这就是希特勒对美国宣战的技术秘密。但是，他的情报忽视了一个人。这个人就是泰勒，号称美国管理学之父。泰勒发现翻砂工人的劳动效率很低，翻砂工作的一系列劳动，都是由独立的翻砂工人单独完成。通过一段时间的观察，他把翻砂工作分解成一个又一个前后相继的简单动作，每个动作简单到即使是孩子也可以马上学会。这样，工人只需要完成一个极简单的动作，就把工作传给下一个人。复杂的翻砂工作被他分解成三十几道工序，任何一个人都可以立即上岗，不管他有没有文化，识不识字，半天就能成为熟练工，从而极大地提高了工作效率。
泰勒的贡献很快被军方派上用场。结果，美国把复杂的光学仪器生产过程，分解为很多简单的小步骤，然后根据工人的技术水平，让他们分头掌握。一项复杂的工作，在很多人的合作之下，变成一个简单的组合。
就这样，仅仅花了几个月的时间，美国就培养出一大批熟练的光学仪器技工。希特勒占领法国的优势不复存在。相反，美国迅速摆脱劣势，建立起一支强大的海军，最后掌握了海上霸权。
管理故事（20）：
平衡管理
平衡管理
H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。
如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。
管理工作是一项需要多动脑子的工作，在考虑问题时需要面面俱到，切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标，考虑周全了，才能做出比较完善的决定。
管理是个写“V”字的过程，落笔向下是坟墓(^)，向上提笔是胜利(Victory)。
管理故事（21）：
管理寓言故事：可怜的鱼
管理寓言：在森林旁边有一个池塘，到处是蝴蝶、花朵、青蛙还有小鱼。他总是活蹦乱跳，游来游去，追赶着蜻蜓。
有一条叫胖先生的大鱼，它来自一个凶狠好动的大家族，每天大鱼总是要袭击小鱼两三次，以显示自己的力量。
有一个渔夫每天都来池塘钓鱼，可总是收获不大。有一天他决定买一张网，以节约时间。天亮时，他悄悄地来到池塘，然后小心地把渔网撒下了池塘。两条鱼都从来没有见过渔网，所以当渔夫收网时，他们都被渔网给网住了。小鱼挣扎着从网眼中逃出来，胖先生这时候才觉得，自己宁可是一条小鱼。
寓意：这个寓言故事告诉我们，小人物容易得救，而那些名声大的却难以躲过危险。
为什么有些人要这样贬损名人？真相是嫉妒心理在作祟，为了寻求心理平衡而已。作为企业的高管，是企业里大人物与名人。有些员工当着高管的面对其阿谀奉承、拍马巴结、奴颜媚骨；只要高管不在场，背后就中伤诽谤的话一大堆。还有些看到高管就如同老鼠见了猫一样，什么意见都不敢提；背后却牢骚怪话一大堆。所以，高管们要低调、要谦卑，免得一些人眼红嫉妒。看到高管有权利、社会地位高、待遇优厚，有些心理不平衡的人，就会有种挫折感与失落感，为了寻求心理平衡，就会对高管言语攻击，行为挑衅，通过贬低高管与挑战高管的权威而获得心理平衡。员工虽说地位低，但是如果工作不满意，可以消极怠工，甚至于跳槽。但高管却不能对工作不满意而懒惰，如果高管工作不努力，企业就难以有发展。企业搞垮了，高管的职业生涯就变得困难了。为什么这样说？企业垮了，证明高管的管理能力与管理水平不行，哪家企业还敢中这样搞跨企业的高管？企业兴旺发达，证明很会管理企业，如果名声在外，很多企业都想聘请这样的高管，甚至于还有企业老板出巨资挖这样的“墙脚”。所以，企业高管的职业生涯与职务、前途与待遇都是跟企业的兴衰成败戚戚相关的，都是荣辱与共的。
管理故事（22）：
经典小故事管理大不同
我们总是为管理问题而苦恼,诚然,在创业发展到一定程度时,它势必会成为一块难啃的骨头。然而,骨头却有其独特的营养价值,细细烹饪一番,一定会美味无比。以下分享几个经典的小故事,它们好比是“烹饪”管理这块骨头的佐料。
用人之道
去过庙的人都知道,一进庙门,首先是弥乐佛,笑脸迎客,而在他的北面,则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前,他们并不在同一个庙里,而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐,所以来的人非常多,但他什么都不在乎,丢三拉四,没有好好地管理账务,所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手,但成天阴着个脸,太过严肃,搞得人越来越少,最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题,就将他们俩放在同一个庙里,由弥乐佛负责公关,笑迎八方客,于是香火大旺。而韦陀铁面无私,锱珠必较,则让他负责财务,严格把关。在两人的分工合作中,庙里一派欣欣向荣景象。
管理心得:其实在用人大师的眼里,没有废人,正如武功高手,不需名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人,关键看如何运用。
袋鼠与笼子
一天动物园发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠在闲聊,“你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话!”
管理心得:事有“本末”、“轻重”、“缓急”,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”,然后从重要的方面下手。
出 门
古时候,有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上,重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。他们只好左手累了换右手,右手累了换左手。忽然,大哥停下来,在路边买了一根扁担,将两个行李箱一左一右挂在扁担上。他挑起两个箱子上路,反倒觉得轻松了很多。
管理心得:在我们人生的大道上,肯定会遇到许许多多的困难。但我们是不是都知道,在前进的道路上,搬开别人脚下的绊脚石,有时恰恰是为自己铺路?
曲突徙薪
有位客人到某人家里做客,看见主人家的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有作任何表示。不久主人家里果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但并没有请当初建议他将木材移走,烟囱改曲的人。
有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失。现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得:一般人认为,足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人,就是优秀的管理者,其实这是有待商榷的,俗话说:“预防重于治疗”,能防患于未然之前,更胜于治乱于已成之后。由此观之,企业问题的预防者,其实是优于企业问题的解决者。
鹦 鹉
一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。
结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说:不。这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
管理故事（23）：
“斗地主”中的管理思想
闲时，常和同事玩玩斗地主，打过几番过后，渐渐发现斗地主这个游戏中，尽管运气成分也有，但一副好牌可以被人打得一败涂地，一副烂牌常常也能出奇制胜，其中的的确确蕴含了不少深刻的管理和做人的思想。
首先，没有永远的朋友，总是利益当先。
斗地主中，刚才还是需要默契配合的合作伙伴，可能下次就变成了你需要狠斗、巧斗的地主，而刚才被你打败或把你打败的敌人，这轮你可能就要调整思维、心态，要和他好好配合，去共同争取胜利。没有谁永远是谁的朋友，也没有谁永远是谁的敌人，唯一不变的就是改变，想尽办法，利用资源，去追求利益最大化。如同面临金融风暴的企业一样，昨天还是竞争的同行，现在可能就要放下成见，坦诚联合起来，共同对抗外来经济的掳掠。毕竟内部的竞争是其次，首要的肯定是共同民族产业的利益。
同样一个企业，一定是把追求最大利润放在首位，作为企业的供应链条和销售链条，保障品质、保障成本控制，没有谁和谁就是一定是长存的，谁影响企业对利益的追求，谁就要被打下去，但每个阶段的地主也不一样，比如说采购单价压低了，也许品质成本加大了；研发成本降低了，也许销售也受影响了；库存成本下降了，生产周期反而延长了。
其次，结构优化是取胜的关键
朋友中斗地主就有经典案例，手中抓了大小王、四个2，可是还是被打败。究其原因，其中相当重要的一点就是其除了这六个牌够威猛，其他的牌却很乱，没顺、断链，无法形成配合和照应。而对手的牌中，除了开始制约其小对的双A，其余的就是两顺，还没有等他明白过来，牌局已经结束了。
企业管理何尝不是？很多人可能喜欢请些所谓的专家、高手来管理企业，董事长、总经理、副总经理、总监，架子很大，派头很足，分量很重，可是内部管理思想不统一，流程不畅，企业指令到下面断链，互相扯皮，效率低下，那些大头也只能看着别人超越自己的企业，将自己打败。相反，如果能做到流程简洁、清晰、顺畅，人员结构合理，该做事的时候，一蹴而就，一气呵成，那企业获胜就肯定有十足的把握。
再次，中层力量的强弱往往决定最后牌局的结果
很多人觉得高层是决定企业成败的决定因素，我倒反而觉得中间力量的强弱往往决定着企业的成败。
企业管理中，中间力量是承上启下的，任何一种管理理念、一个制度、一条管理信息，都需要中间力量去贯彻、去落实，当中间力量成为中坚力量时，该管的有人管，而且能管得起，并且能带领一帮下属冲锋陷阵，去实现分内的职责，企业的目标才能有实现的希望。一手牌，要有2、A，这些就可谓中坚，而且它们能和其他的余牌形成有效搭配，在2和A的协调下，发挥克敌制胜的功效。如果手中的牌缺乏中坚，都是些小而乱的，无人有能力合理安排、调配，失败也就无疑了。
再其次，行牌时需要勇气、果断、坚忍
所谓舍得，有舍才有得，好牌时，不能得意洋洋、忘乎所以，差牌时也不要气馁、自暴自弃。该出手时要果断坚决，该坚忍时，绝不意气用事，不顾后果。
曾见过一副牌局，地主手抓两个炸弹，得意洋洋，并未明辨对手也有一炸的可能，行牌不辨轻重缓急，见人牌顺出来，意气用事，早早放炸，以为别人束手就擒，没想最后意外遭人反炸一个，惨遭三炸，一败涂地。
企业管理、做人又有何不同？形势好时，要积极为将来的未知做好打算和准备，暂不如意时，则需要明智地坚忍。面对市场的变幻，一定需要有冷静的头脑、敏锐的胆识、过人的勇气，机会来了，一抓到手，绝不放过。需要忍耐时，保持清醒、冷静的头脑，判断、分析和等待机会的来临，切不可呈莽夫之勇，将大好局面付之一炬。
最后，做人要明白自己的角色，小王后面有大王
小王始终是小王，不是大王，一锤定音的能耐取决于大王。如果做人不能摆正自己的角色，当了小王就忘乎所以，以为可以任意决定别人的生死，决定牌局的胜负，甚至把小王当大王用，当大王不存在，那就危在旦夕了。
企业中的副手，或者部门管理中的副手，尤其要明白这其中的道理，决策是正手出的，出了成绩他是首要的功臣，有了问题，他自然也会因此而承担其必要的责任。千万不要以为自己聪明，在方案实施过程中，随意更改方案的执行，随意添加自己个人以为了不起的见解。这既是管理中必要的职责明确、划分与确定，也更是做人的一个基本。
斗地主是一种娱乐，闲时玩两把无碍，别陷进去了就是。好好工作，好好奋斗自己的事业！
管理故事（24）：
控制管理自己的情绪-大冬瓜同学不再乱发脾气了
本文转载自微信公众号“小帅公主”，未经作者授权，请勿转载！
大冬瓜同学是小帅公主班上的一位特别活泼，爱说、爱笑的小男孩。因为长得有点胖，看起来整个人圆圆的，像个大冬瓜一样，所以大家都叫他大冬瓜同学。大冬瓜同学动手能力很强，学东西也很认真，就是有一个坏毛病，特别爱发脾气。玩积木时，如果其他小朋友不小心将他的积木碰了一下，就要生气，要发好一阵子脾气，严重时还把手里的积木全都扔到地上；涂颜色时，涂得没有别人快，也会生气，发大脾气，将彩笔都扔了一地，还要大声哇哇的哭喊。
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今天一群小朋友又在班上玩积木。小帅公主用积木排了一个很大很高的高楼，特别漂亮，就像她的公主国皇宫一样。大冬瓜看见了心里很喜欢，就去抢。结果，他不仅没有如愿地抢到，还让小帅公主的同伴大头笔给推倒在地上。他又开始发起脾气来，一会儿大声地哭，一会儿大声的喊。
老师看到了走了过来，了解情况后严肃批评了大冬瓜同学，教导他说：“不应该去抢别人的东西，就算喜欢别人的东西也应该先礼貌地问过别人经过别人同意后才可以动别人的东西。我们要和其他小朋友友好相处，这样才能交到朋友，别人才愿意拿自己的东西和你一起分享。”大冬瓜同学好像明白了老师的教导，慢慢地不哭了，也不喊了，但是心里还是很喜欢小帅公主排的那座漂亮得像皇宫一样的高楼，不时用羡慕的眼神看着那座高楼。
聪明的小帅公主大概看出了大冬瓜同学的心思，对他说：“既然你喜欢这座高楼，那我和你一起再排一座同样的给你好不好？”
大冬瓜同学听到，眉开眼笑地拍着手说：“好啊！好啊！我正不知道怎么才能排得像你这么漂亮呢，小帅公主同学你真好，其他同学都不愿意帮助我，不愿意和我做朋友，就你愿意，谢谢你！”
小帅公主笑着说：“只要你以后不乱发脾气，不随意抢其他同学的东西，我相信其他同学会像我一样，是很愿意来帮助你，和你做朋友的。”
听小帅公主这么说，大冬瓜同学也意识到了自己的不对，他红着脸不好意思地说：“我知道我这样做是不对的，放心吧，我以后都不会这样了，我要学会大家都喜欢我！”说完，就和小帅公主、大头笔和橡皮擦一起动手排起积木来。不一会，另一座一模一样的漂亮的高楼便出现了在大冬瓜同学面前。大冬瓜同学看着高楼十分高兴，还得意地和大家说：“今天晚上我不回家住了，我要住进这座漂亮的高楼里。”逗得大家都笑了起来。
从那以后，大冬瓜同学就很少发脾气了，还和小帅公主，大头笔，橡皮擦成为了好朋友，越来越多同学也愿意和大冬瓜同学一起玩了，大冬瓜同学也学会了主动地帮助其他同学，还经常受到了老师的表扬。当然，老师也表扬了小帅公主，表扬她不因为大冬瓜同学来抢她的东西而生大冬瓜同学的气，还主动地去帮助大冬瓜排积木，主动地和大冬瓜做朋友，帮助大冬瓜同学克服了爱发脾气的缺点，还号召其他同学向她学习。乐得小帅公主心里甜滋滋了好一阵子。
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管理故事（25）：
希特勒败于管理学
希特勒在第二次世界大战初期，在欧洲、非洲取得很多战果之后，向美国宣战了。
美国在二战之前，遭遇了严重的经济萧条，但是，其经济力量还是非常强大的。希特勒清楚这一点。不过，他认为自己手中握有一张王牌，所以敢于跟美国开战。
当时，光学仪器生产技术一直被当成一项保密技术，光学仪器技工的待遇相当高，培养一个合格的光学仪器技工，一般需要7年时间。美国尽管经济获得巨大发展，但在光学仪器方面，缺乏熟练的技术工人，只能依赖从法国进口。而这些光学仪器设备，是海军不可或缺的。
希特勒非常清楚美国的这个弱点。他判断，一旦占领法国，就等于控制了欧洲的光学仪器工业，美国由于缺少光学仪器：无法在短时间内建立起强大的海军。他认为，等美国用5年到7年培养起熟练的光学仪器工人时，他的军队早就把美军打垮了。
这就是希特勒对美国宣战的技术秘密。但是，他的情报忽视了一个人。这个人就是泰勒，号称美国管理学之父。泰勒发现翻砂工人的劳动效率很低，翻砂工作的一系列劳动，都是由独立的翻砂工人单独完成。通过一段时间的观察，他把翻砂工作分解成一个又一个前后相继的简单动作，每个动作简单到即使是孩子也可以马上学会。这样，工人只需要完成一个极简单的动作，就把工作传给下一个人。复杂的翻砂工作被他分解成三十几道工序，任何一个人都可以立即上岗，不管他有没有文化，识不识字，半天就能成为熟练工，从而极大地提高了工作效率。
泰勒的贡献很快被军方派上用场。结果，美国把复杂的光学仪器生产过程，分解为很多简单的小步骤，然后根据工人的技术水平，让他们分头掌握。一项复杂的工作，在很多人的合作之下，变成一个简单的组合。
就这样，仅仅花了几个月的时间，美国就培养出一大批熟练的光学仪器技工。希特勒占领法国的优势不复存在。相反，美国迅速摆脱劣势，建立起一支强大的海军，最后掌握了海上霸权。
管理故事（26）：
管理好离自己最近的人
一家大公司的生产部长离任，继任者是一个以实干著称的中年人，他很能吃苦，从上任的第一天起，就马不停蹄地开展工作，他的最大特点是深入基层，几乎在他的办公室里找不到他，他总是不停地到各个车间解决问题，一个问题解决完了，别的车间又出问题了，所以他又赶紧往别的车间赶，忙得连吃饭的工夫都没有。他的这种敬业精神让人很感动，但一段时间后，人们发现，尽管他很努力，可整个生产部的管理却十分混乱，他天天忙得满头大汗，可按下葫芦浮起瓢，十多个车间，一千多工人，弄得他疲于奔命，结果导致生产效率降低，三个月后，他只好辞职走人。
来接替他的，是一个三十多岁的管理学硕士，他上任一周以后，总裁让秘书打听一下他每天都做些什么，秘书回来说，这位新部长大多时间都待在办公室里，属下来汇报工作，他就做指示，没事的时候，他就看书、看报，很悠闲，有时也到车间去转转，但次数很少，而且下去待的时间也不长，看看就回来了。总裁听了以后，没有做评价，只是让秘书继续观察。二十多天以后，生产部的管理工作开始变得有条理了；两个月以后，生产部的管理工作完全走上了正轨；三个月后，生产效率创公司成立以来的新高。
这个故事先放一放，先来看一下有关指挥家施特劳斯的一件事。1872年，施特劳斯应邀到美国演出，美国方面想让施特劳斯指挥一场世界上有史以来参演人数最多的演出，就是由两万名演奏者参加的音乐会，众所周知，在音乐演出中，指挥的人越多越容易出错，一个指挥家，如果能成功地指挥几百个人同台演出，就已经相当不容易了，何况要指挥，两万人呢。很多人都认为施特劳斯不能同意，没想到，当美国方面把想法告诉施特劳斯之后，施特劳斯很爽快地答应了。演出正式开始了，人们都为施特劳斯捏了把汗，担心演出过程中出差错。然而，演出却获得了巨大成功，事后，有记者问施特劳斯是怎样成功地指挥了两万人的演出，施特劳斯说：是这样的，我把这两万人分成了一百组，每组二百人，再由我的一百个助理指挥每个人指挥一组，然后由我指挥这一百个助理指挥，这样一来，任务就被大家分摊下来了，每个人只需完成各自负责的任务就行了，而我，只需要指挥好这一百个助理指挥就可以了。
再回过头来接着讲上面的故事，后来，总裁在公司干部大会上让那位年轻的生产部长谈一下他是怎么把生产部的工作搞好的，他说的话与百年前的施特劳斯所说的话有异曲同工之妙：我上任的第一天，把手下的三个副部长召集到办公室开了个会，我把生产部的全部工作任务分成三部分，让他们每人负责一部分，然后让他们照这个办法回去给科长开会，向科长交代任务，让科长再给副科长开会以此往下类推，最后，到车间班组长那里，每个班组长也就管好几十个人就行了，而我，只需要管好三位副部长，我只管理好离我最近的人就行了。
真正懂管理的人，不是事必躬亲，而是把离自己最近的人管理好，再通过他们去管理下面的人。一个高层领导无需去考虑那些琐碎的枝节问题，他只需抓住问题的关键就可以了。习惯埋头于琐碎的小事中的人，其敬业精神固然可嘉，但并不是一个优秀的管理者。在战场上，元帅的作用不是冲锋陷阵，而是指挥好手下的将军们，让他们指挥好手下的士兵，从而达到控制千军万马协同作战的目的。只管好离自己最近的人，这就是精明的管理之道。
管理故事（27）：
动物园里的管理员的童话
动物园里的管理员的童话故事有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子?”长颈鹿问。
“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!”
2动物园里的管理员的童话故事点评“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话!”思路、角度不同，所看到的事物也会不同。学会转换角度解决难题，思维定式阻碍变换角度思考。各人有各自的角度，改变看事情的角度，就是改变做事情的方式。换个角度会使成功变得容易，从多个角度思考问题，转换角度，换位思考。
管理故事（28）：
你能管理多少人
几乎所有的班级里都是这样的结构：有一个班长，管理整个班级；还有几个班委，分别管理班级某一方面的工作，比如学习、劳动、体育、文艺等等；此外，整个班级成员大约有几十人，往往被分成几个人一组，每个组的组员由组长负责，在许多时候统一行动。
为什么班级中会出现这样的结构呢？这显然是为了方便管理。如果把班级看成一个团队，把班干部看成管理者，那么一个团队管理者手下直接管理多少人合适呢？人们通过对各种团队的研究后发现，几乎所有的团队都可以采取1个管理者管5个左右下属的搭配方式，我们可以把这个方式称之为乘5规则。
比如，一个刚开始创业的小公司，往往只有五六个人，这时候的老板就管理这几个人，能够很有效率地带领团队去打拼。随着企业逐步做大，人员规模扩大到5乘5，即二三十人时，这个老板还能够直接管理这些人吗？恐怕很难。他需要设立中层管理者，而他依然只管理5个左右的中层管理者，而每个中层管理者再向下管理5个左右的基层员工。这就形成了人们所熟知的管理金字塔。当企业进一步扩大，人员规模达到了5乘5再乘5的时候，如何管理这100多人的队伍呢？显然，老板没有精力去管理25个中层干部，每个中层干部也没有精力管理25个基层员工。此时，合理的选择是再建立一个管理层，如果老板作为一级管理者，那么他之下是5个左右的二级管理者，每个二级管理者再管理5个左右的三级管理者，每个三级管理者管理5个左右的基层员工。企业规模继续扩大，就继续应用乘5规则。
如果管理金字塔中不是乘5规则，而是乘2规则，整个团队会如何呢？那将会出现官多兵少的情况。大量的人坐在领导的位置上，每个人创造的管理价值很小，而基层员工累得要死，工资却很微薄，因为上面的各层管理者占有了过多的企业利润蛋糕。
如果管理金字塔中不是乘5规则，而是乘10规则，整个团队又该是什么情景呢？管理层要照顾到各个下属的工作，往往会疲于奔命，顾此失彼；而下属由于领导很少照顾到自己，容易产生懈怠和放松。即使管理层和被管理层都很敬业，依然会出现信息不能及时上传下达的问题，不利于事业的发展。
历史上也存在这个规则。太平天国起义之初，在天王洪秀全之下只设立了东西南北4个王和翼王，刚好5个下属，这几个王再向下管理其他将领。这种管理结构在太平天国起义之初应该说起到了一定的积极作用。可惜，到了太平天国后期，洪秀全为了防备早期一起打天下的几个王，又设立了几百上千个王来分散权力。这一做法使他自己作为管理者根本无法照顾到每个下属，真正做事情的下属无法下情上达，不做事情的下属却在旁边帮倒忙。不遵循乘5规则应当也是太平天国衰亡的一个原因。
在国家管理中也有这个规则的影子。一个国家的国务院总理只有一名，而其下有几十个部，分管全国各行各业。让一个总理去管理几十个部长，恐怕是心有余而力不足的，所以自然而然地在总理和部长之间设立了副总理这个管理层。总理管理几个副总理，每个副总理分管一些部。
不论有意为之，还是无意为之，环顾社会我们会发现，一个成功的、成熟的团队往往在实践着乘5规则。
管理故事（29）：
管理妙招
肥胖的王总最近居然练起了长跑，而且还是早上5公里，晚上5公里。公司里的人不懂原因，就一致认为是王夫人的家教起了作用，不然就王总那再近也要坐车的理念，打死他他也懒得走一步。
当王总在练到跑完5公里轻松自如的时候，公司突然搞起了一个长跑比赛，长跑距离正是5公里！原来如此，王总跑步原来是为了这！比赛那天，锻练过的王总有如一匹矫健的黑马，一溜烟地向终点冲去。公司里的跑步好手虽然脚步利索，但由于长期坐在办公室的缘故，体力不支，落到了最后。
比赛结果出来了，当然，第一名肯定是王总。当颁奖员宣布王总获得3万元的跑步奖金时，所有人都眼红了。3万元啊！够打 多少年工了。公司里的跑步好手不禁为这失之交臂的奖金叹息。
比赛结束后，王总也不跑步了。不久，王总又练起了游泳，公司里的人立刻议论起来了，会不会又将举行一个游泳的比赛？一部分人说应该不会举行了，毕竟这种比赛差不多是千年等一会啊，一部分人觉得可能这又是王总的捞金手段。于是，一部分人也开始练了游泳。
当王总游泳又练得炉火纯青时，在一些人的意料之中，一些人的意料之外，游泳比赛举行了。比赛开始当天，一部分人为自己的选择遗憾，一部分人为自己的选择高兴。游泳比赛激烈地进行着，没有练过游泳的人明显被撇在最后。比赛结果出来了，王总得了个第二，得第一是一个当初提出去练游泳的小伙子。这次的奖励更加诱人，第一名获得5万元的奖金，第二名获得2万元。当小伙子兴高采烈地拿着奖金时，公司里的人嫉妒得眼睛都快喷出火了。
游泳比赛结束后，公司里的人开始盼望王总通过行动再暗示点什么，好去抢夺那诱人的奖金。但一连几个月，都不见王总有什么行动。
在公司里的人寂寞得熬了几个月后，公司里一些细心的人发现王总突然对工作忙了起来，加班加点的干活。公司的人都暗暗笑了：好你个王总，这么久不见有动作原来是想麻痹我们，好去偷偷获得那诱人的奖金啊！不用说，下一个比赛将是业绩的评比了！这次，公司里的人不再怀疑，一个个也和王总一样，加班加点，拼命工作了起来。一下子，公司的总体业绩迅速飙升。
这天，王总加完班回家，一进门，就提着一堆高级化妆品递给王太，笑着说道：老婆，你的计谋太好了！现在公司里的每个人都拼命的工作起来了，效益也翻了翻！还锻炼了我的身体，现在酒精肝将军肚都离我而去啦！
